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房地产企业视角下动态成本的管控新体系

作者:laodao 时间:2021-10-29 06:30

  房地产行业,可以说是微观经济和宏观经济结合得非常紧密的行业。2009年下半年以来,国家不断出台严厉的房地产调控政策,房地产企业面临着销售难与利润低的双重压力。在此情况下,房企的成本管控能力显得越发重要,传统的静态成本管理方法已不能肩负起新形势下成本管理的重任。本文在阐述房地产企业动态成本管理内涵的基础上,论述了房地产企业实施动态成本管理的条件、方法和效果,以为房地产企业的成本管理提供借鉴。

  房地产企业动态成本管理,主要指房地产企业通过成本管理信息系统来对房地产项目开发过程中的成本(主要是合同性成本和非合同性成本)进行跟踪管理,并且根据工程项目的进度,及时核算项目各期/区的实际动态成本和各类产品的动态成本,掌握项目成本实际使用情况;以目标成本为控制线,对比实际动态成本与目标成本,进行成本差异性分析,检查前期的成本使用情况,为后期发生的项目成本提供决策和控制依据,以进行有效的成本控制和管理。

  (1)成本管理贯穿开发全过程。从项目计划立项、规划设计、施工招标、建安工程、竣工结算及楼盘销售,房地产企业在以上各阶段均发生成本,且内容复杂,变更频繁,可协商性强。因此,房地产企业的成本管理控制,需要全员、全程控制。(2)成本科目多、成本分摊计算复杂,数据量大。3.项目建设周期长,成本变动因素多,控制难度大。4.80%以上的成本发生,都伴有合同的签订。因此,通过对合同的管理进行成本管理是房企成本管理的重要手段之一。

  (1)动态成本管理,能实时反映项目动态成本信息,公司决策层及相关业务人员能随时快速、准确地通过系统了解各自所需的成本信息,因而能大幅提升公司整体工作效率。(2)通过对新签合同、工程变更以及工程付款的评估,实现了“事前控制”。(3)能强化过程控制,实现对成本业务关键环节的控制,有效降低成本。(4)在预警机制方面,通过对合同变更的预警,全面控制了“变更黑洞”,对合同付款的预警,可大幅度杜绝“合同超付”现象的发生。静态成本管理只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制未能发挥积极作用。而动态成本管理,强调在项目执行过程中能对项目的全成本进行实时测算故能有效控制成本、辅助管理层决策。因此,动态成本管理替代传统的静态成本管理,是必然趋势。

  (1)企业管理组织的支持——设立成本管理中心。对于房地产企业来说,实施动态成本管理必须有相应的组织变革。对组织进行变革,实际上就是对组织的职能进行扩大和延伸。大多数房地产企业设置了预决算部门,而没有成本管理部门。预决算部门只侧重于进行合同的预算、决算和工程招标,而将成本管理的责任推给了财务部门。其实,财务部门对基建工作并不很熟悉,因而对具体的工程预决算并不很在行,很难掌握成本的降低点在哪里。

  而且,财务部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算,很难对成本做到实时的调控管理。所以应该成立专门的成本管理部门,或扩大预决算部门的职责使其除继续负责预决算之外,还要负责对工程全过程的成本包括管理费用进行管理,这种成本管理是全面、动态的成本管理,而不仅仅是对项目进行一般的成本核算。另外,成本管理部门仅仅做好预决算远远不够,还必须担当起成本管理当中主要的协调人角色,因为成本管理过程是一个全员参与的过程,客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。

  (2)信息技术的支持——建立成本管理数据库。为了支持企业在竞争中不断成功,房地产企业需要对工程项目进行透明化管理,不断量化各种信息,以提高工程项目的可控度,降低风险,加快资金周转,最大限度地发挥成本控制职能。要充分利用信息网络技术,广泛搜集相关信息数据,并存储于数据库,将繁重的成本记录整理工作转变为成本控制信息化管理,从而提高企业的现代化管理水平。

  企业管理模式的改变,首先需要从企业的管理结构和管理模式上进行革新,通过业务流程的重组,打破旧的管理结构,对企业总体结构、组织、流程及其所有环节进行考察和重组,建立新的管理秩序,真正实现管理现代化。

  (1)建立协作高效的成本管理团队,制定相关管理制度,逐渐建立起适合本司经营特性的成本管理模式。(2)管理者需加强目标管理意识、时间效率意识、决策成本意识及风险管理意识,并注重相应知识和管理经验的积累。(3)ERP成本管理系统对操作人员的专业水平要求较高,因此,培训工作需持续性地进行。(4)鉴于系统应有的规范性和严谨性,需对成本管理中的部门分工与岗位设置、主要业务流程进行重新优化及调整,从而使企业各项主要业务流程都能够通过系统进行有效的管理和监控,并通过不断优化改造和完善管理系统。(5)建立快捷、有效的应急机制。

  (1)在编制成本计划期间,成本尽量精细、准确。(2)项目建设过程中,要及时收集、更新记录成本相关信息。(3)原设计方案、成本计划确实需要变更的,必须履行严格的变更、调整审批流程后,才能进行修改调整。(4)定期分析动态成本与目标成本的差异,并进行预测及控制。(5)在部分项目试运行成功后,再全面推广应用。(6)定期对公司有效沉淀的历史数据进行分析、提炼,总结、开发出符合本司管理模式的成本管理模型。

  鉴于房地产企业动态成本管理还处于发展初期,现阶段仍然有不少需要完善的地方,例如,在管理流程方面,需通过推动动态成本持续改进、建立规范的合同管理体系、整合并完善成本管理信息平台、建立成本变更额度控制体,加强合同执行跟踪等几个方面来完善动态成本管理;在成本管理信息系统方面,企业需重视基础数据输入的准确性和及时性,充分整合造价数据库和建立开放的成本管理知识平台来提升系统的使用效果;在成本控制手段方面,企业可采取基于动态成本管理系统的成本超标额度控制方法来对各类合同和签证的变更进行高效率的控制,减少审批环节,提高控制效率,进而提高企业的核心竞争力。返回搜狐,查看更多